- Банк рефератов содержит более 364 тысяч рефератов, курсовых и дипломных работ, шпаргалок.
- Нематериальная мотивация персонала Специальность 061100 Менеджмент организации Проверил Войтенко Александр Иванович. Около 50% людей меняют место работы именно изза снижения нематериальной мотивации. Перспектива получения одобрения многими людьми воспринимается как.
Курсовая работа. По дисциплине «Управление персоналом». Нематериальное стимулирование трудовой деятельности. Теоретические аспекты нематериального стимулирования трудовой деятельности. 1Понятие и сущность нематериального стимулирования.
Нематериальная мотивация персонала 2 - реферат Введение. 3 Теории мотивации труда. 5 Теория мотивации А. 5 Теория мотивации К. Альдерфера (ERG-теория). 5 Теория приобретенных потребностей Д. 6 Двухфакторная модель Ф.
6 Факторы, влияющие на нематериальную мотивацию сотрудников. 8 Формы и способы нематериальной мотивации сотрудников. 14 Формы и способы негативной мотивации.
17 Список литературы. 20 Мотивация — побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Мотивация труда — совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, направленной на достижение определенных целей. Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная.
К материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные факторы можно условно отнести к нематериальной мотивации. Хотя для компании «нематериальная» не означает «бесплатная». Так, социальные льготы чаще относят к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги.
Однако компания тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т. Наконец, существуют действительно нематериальные стимулы — это любые виды поощрений: устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждение грамотами и отличительными знаками (например, в некоторых компаниях приклеивают на мониторы передовых сотрудников знак отличия). Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы.
Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает Генеральный Директор. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше?
Человек перестает трудиться эффективно и начинает держаться за место любыми средствами, часто — во вред бизнесу. Для российских предприятий проблема нематериального стимулирования персонала актуальна вдвойне, поскольку нам часто приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании. Нематериальное стимулирование в России имеет свои нюансы. Так, у нас в стране встречаются успешные компании, которые не применяют методы нематериальной стимуляции персонала.
Как правило, это происходит в фирмах, чью продукцию разбирают с колес. Но как только предприятие вступит в жесткую конкурентную борьбу, при прочих равных условиях участь компании, отказавшейся от нематериальной стимуляции, по сравнению с предприятием, на котором она есть, будет незавидной. Другими словами, систему нематериальной стимуляции нужно рассматривать как одно из конкурентных преимуществ компании (наравне с удачным географическим положением, высокой квалификацией работников или использованием передовых технологий). Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию.
Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются 4: - теория иерархии потребностей (А. Маслоу), - теория ERG (К. Альдерфер), - теория приобретенных потребностей (Д. Макклелланд), - теория двух факторов (Ф. Теория мотивации А. Маслоу - теория мотивации работников, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей (по убыванию уровня иерархии): 1.
Потребность в самовыражении, самореализации, личной власти; 2. Потребность в уважении; 3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе; 4. Потребность в безопасности; 5. Физиологические потребности. Маслоу потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей.
Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребности: а) экзистенциальные; б) социальные; в) развития. В отличие от Маслоу, Альдерфер отрицал иерархическое строение и необходимость их строго последовательного удовлетворения. Так, человек может, например, стремиться к развитию, даже если его экзистенциальные или социальные потребности не удовлетворены. Более того, индивид может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей. Модель мотивации, созданная Дэвидом Макклелландом опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность во власти проявляется как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей.
Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими.
Теория базируется на потребностях человека. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы, факторы, удерживающие на работе и факторы, мотивирующие к работе. Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными. Факторы, мотивирующие к работе, (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста. Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой.
Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям. Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности. Для того, чтобы разработать методы нематериальной мотивации, необходимо помнить, что существует ряд факторов, которые в значительной степени затрудняют работу и которые мы не можем игнорировать. Вот некоторые из них: Нарушение негласного контракта При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной «сделке» не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет.
Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало – потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете.
В «среду обитания» может входить множество факторов - начиная от внешнего вида офиса и графика работы до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же – внутренняя мотивация «испарилась», от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами. Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора и формирование реалистичных ожиданий. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам.
И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное, чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам». Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии – опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо не указанными в описании вакансии навыками.
Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, то есть «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» непригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией – если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит. Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой – и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.
Игнорирование идей и инициативы Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями – от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются – частично от недоверия к новичкам, частично – от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна. Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям.
Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании. Отсутствие чувства причастности к компании Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале. Рекомендации: чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом.
Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День следует за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова.
Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что, кроме исправно выдаваемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий. В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени.
Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути. Рекомендации: для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться.
Для долгосрочных проектов всегда разделяйте их на «ощутимые» этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты и, конечно, поощряйте за них. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников? Рекомендации: радуйтесь победам ваших сотрудников.
Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда – словесным одобрением и поддержкой. Отсутствие изменений в статусе сотрудника Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год.
Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокого уровня мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека. Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например руководство временным проектом.
Следует обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников – внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, он остается в стороне. Однако такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников – и это уже достаточная причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию в круг обсуждения.
Надеюсь, что изложенные идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников. Многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее, опыт показывает, что предлагаемые действия не позволят снижаться эффективности труда и, в конечном счете, помогут удерживать ценных специалистов в организации Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников.
Получается, что сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей. Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции.
С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.
Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива.
Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу.
Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной.
Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе. К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета.
На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы. Теперь немного подробнее о некоторых методах нематериального стимулирования: Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товары.
К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.
Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет сохранять лидирующее положение на рынке. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги. Предоставление самостоятельности и любимой работы.
Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. В современном менеджменте методы позитивной мотивации занимают лидирующее место. Но это не значит, что отрицательная мотивация забыта и признана абсолютно неэффективной. Главное – применять ее в нужном месте и в нужное время. Методы отрицательной мотивации необходимы там, где установлены четкие процедуры, а значит, требуется контроль за их неукоснительным соблюдением.
Сотрудник должен знать, каких правил необходимо придерживаться и что будет, если он их нарушит. Самые популярные методы отрицательной мотивации – это штрафы, показательные увольнения (мотивируют оставшихся сотрудников), депремирование, понижение в должности, угрозы (увольнения, депремирования, понижения по службе), просто устное внушение (многие люди очень боятся именно этого). «Отрицательная мотивация в разных сферах деятельности бизнеса может приносить совершенно разные результаты. Для людей менее квалифицированного труда, скажем рабочего на стройке, окрик начальника может быть вполне действенным средством. Тогда как в интеллектуальном бизнесе общение на повышенных тонах недопустимо.
По-разному действует и показательное увольнение. На стройке увольнение одного рабочего может ничего не дать, потому что там низкая зарплата и высокая текучесть кадров.
Его просто не заметят. В интеллектуальном, креативном бизнесе, где значимость одного сотрудника очень высока, показательное увольнение вызовет очень большой резонанс. Так же обстоят дела и с публичным порицанием.
Данный онлайн калькулятор помогает произвести расчет, определение и вычисление площади земельного участка в онлайн режиме. Представленная программа способна. Программа расчета площади земельного участка. Онлайн калькулятор расчета площади земельного участка. Калькулятор расчета площади земельного участка по длине его четырех сторон. Расчет площади земельного участка неправильной формы. Укажите размеры в метрах A B, B C, C D, D A - размеры сторон участка. U - расположение прямого угла. В результате расчета программа определит площадь участка, неизвестные углы и размеры диагоналей. Бесплатный сервис расчета.
Грузчика, быть может, имеет смысл пристыдить перед всем коллективом, но менеджера лучше ругать без свидетелей. Единственное, что сводит отрицательную мотивацию на нет, – это отсутствие системы и эмоциональная подоплека действий начальника. На многих предприятиях наказывают за ошибки, но прощают проступки. Человек ударил кувалдой по шурупу, а не завернул его, как положено.
На это смотрят сквозь пальцы, хотя это нарушение технологии. Зато если человек ошибся, его наказывают. Тогда как в Англии, например, – наоборот. Там наказывают за проступки, но если человек совершает ошибки, то его учат». Директор по кадрам одной российской компании заключил контракт с консультантами. Руководству это не понравилось, директор по кадрам был уволен, хотя его компетенция предполагала принятие решений по подобным вопросам.
Это обычная система расправ, которую нередко приходится наблюдать во многих российских компаниях постсоветского образца. Именно из-за этого отрицательная мотивация в России настолько неэффективна. За ошибки наказывать нельзя. В результате люди просто боятся проявить инициативу, но при этом не боятся плохо работать, нарушать технологию.
Ведь это считается мелочью. У нас в стране есть серьезное препятствие для применения методов отрицательной мотивации.
Большинство из них незаконны, Можно как угодно угрожать сотруднику, но в Трудовом кодексе (ТК) есть четкий перечень дисциплинарных мер, которые разрешено применять к сотруднику. И таких мер не очень-то много и никакие применяемые ныне многими компаниями средства отрицательной мотивации не допускаются. По закону уволить сотрудника можно лишь в нескольких случаях: за систематическое неисполнение работником без уважительных причин своих обязанностей, возложенных на него трудовым договором, если ранее к нему уже применялись меры дисциплинарного или общественного взыскания; за прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня; за появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения (и тут должны быть заключения медиков); за совершение по месту работы хищения, в том числе мелкого (но это определяется только приговором суда). Штрафы за опоздание или увольнения за ошибки в служебной деятельности незаконны.
Однако вполне реально разработать такие дисциплинарные меры, которые, с одной стороны, действенны, а с другой – не нарушают ТК. Например, на одном российском предприятии используется весьма законный и эффективный метод – депремирование. При найме сотрудника на работу в договоре указывается некая базовая сумма зарплаты. Остальное человек получает в качестве премии. За недостижение запланированных результатов или отсутствие исполнительной дисциплины премия может быть урезана. Переменная часть зарплаты, связанная с результатами деятельности сотрудника, стимулирует его деятельность, позволяет привлечь амбициозных, нацеленных на результат работников. В арсенале кадровых технологий иностранных компаний есть весьма мягкие, но очень действенные методы отрицательной мотивации.
Этот метод называется корректировкой поведения. Не угрожая увольнением или штрафами, людей ставят перед моральным выбором. Например, менеджерам говорят, что если они не выполнят поставленные задачи в срок, то их просто отстранят от данной работы.
Расслабившемуся сотруднику советуют недельку посидеть дома и подумать о жизни, при этом продолжают ему платить зарплату. Это серьезный «звонок». Человек в таких необычных обстоятельствах начинает нервничать и старается исправиться. Чтобы изменить поведение человека, нужны комплексные и достаточно мягкие меры. У человека должен быть выход, возможность позитивного решения вопроса, возможность развития.
Супервайзер одной западной компании не справлялся со своими обязанностями. Ему указали на его слабости. Он не согласился, утверждая, что он хороший начальник, а ошибки бывают у всех.
Тогда руководство компании предложило отслеживать все его шаги и решения в течение длительного срока и раз в неделю обсуждать происшедшее с руководством. Через месяц супервайзер убедился в своей несостоятельности и согласился освободить свое место для другого, более подходящего сотрудника. В другом случае подобная «слежка» помогла повысить эффективность работы одного из менеджеров по продажам.
Такие мягкие на первый взгляд методы хороши тем, что, с одной стороны, достаточно сильно пугают сотрудника, которому становится стыдно. С другой стороны, такой подход весьма позитивен, потому что подобное «наказание» – это не просто увольнение, или штраф, или понижение в должности, но ряд вполне позитивных мер, помогающих не потерять сотрудника, а развивать его личные навыки на благо компании.
Хочется привести слова Льва Толстого: «Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе». Геннадий Горин. Зачем нужна нематериальная мотивация www.jobsmarket.ru. Двухфакторная теория мотивации Герцберга 3. Сосновый А.П., Ратников П.В Руководство для желающих управлять персоналом Управление организацией./Под ред. А.Г.Поршнева и др. М.: ИНФРА-М, 2006 – 321.
Российские особенности Многие ценные работники в России считают нормальным работать преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда и т. П., отодвигая на второе место материальный фактор. С такими людьми мы сталкиваемся постоянно, например, в среде учителей, врачей, ученых и специалистов других профессий интеллектуальной и творческой сферы. Исторически сложилось уважительное отношение к идейной составляющей труда и на производственных предприятиях. Этот факт подчеркивает значение нематериального стимулирования в России и предполагает обязательный индивидуальный подход к сотрудникам при разработке и внедрении системы нематериального стимулирования. В нашей культуре традиционно большое значение имеет неформальное общение, дружба между коллегами.
Особо восприимчивы к разным аспектам взаимоотношений на предприятии женщины. Они в большей степени учитывают эмоциональный климат, поэтому при работе с женским коллективом нематериальному стимулированию следует уделять особое внимание.
Данной проблемой занимались и занимаются как отечественные, так и зарубежные исследователи. Работы, содержащие в себе поиск идеальной модели мотивации и стимулирования, изданные в России, дают основания сделать выводы о том, что эта проблема волнует большую часть учёных и практиков. Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова, создавшего диспозиционную концепцию социального поведения личности. Эта концепция заключается в том, что каждый работник имеет сложную систему диспозиций (личных предрасположенностей), которые регулируют его поведение. Диспозиции возникают на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих сложную структуру.
Ещё одной концепцией, представляющей интерес, является теория деятельности знаменитого отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой понятие потребности и мотива, который определяется через предмет, соответствующий потребности и побуждающий к действию. Различия между стимулами и мотивами выявляют и другие отечественные учёные, но опираясь на другие основания. Так, например, знаменитые советские ученые А.Г. Здравомыслов, В.Н.
Ядов в книге «Человек и его работа» под мотивами понимают внутренние побуждения, а под стимулами - внешние. По концепции советского учёного В.А. Ядова в структуре мотивации можно выделить потребности, которые делятся на биогенные и социогенные. В свою очередь в социогенных можно выделить четыре типа потребностей: 1)психофизиологические или витальные потребности; 2)потребности в ближайшем семейном окружении; 3)потребности включения в многочисленные малые группы и коллективы; 4)потребности включения в целостную социальную систему. Между тем важную роль играет наличие возможности удовлетворения этих потребностей в организации, в которой он является сотрудником. Когда стимул исчез, у работника опустились руки, и он перестал стараться и выполнять порученные ему обязательства. Напрашивается вывод такой, что работник стал, зависим от стимулов, без которых он уже не в состоянии что – то делать.
Стимул – это временное явление. Он может появиться сегодня, а завтра его уже не будет. К тому же, так как он вызывает у человека привыкание и в скором времени перестаёт быть стимулом, то руководителю необходимо придумывать различные другие стимулы, что является невыгодным и затратным. Причём затратным ни столько с материальной точки зрения, сколько с временной. В любой организации время – деньги.
Когда работник находится в поиске стимула, он только поощряет свою несамостоятельность и становится всё менее способным к самоорганизации; тем не менее, он понимает, что работа даётся ему с трудом, когда над ним никто не стоит и, что он лишается воли и потребности к саморазвитию. К процессуальным теориям можно отнести ещё и теорию справедливости, автором которой является Портер – Лоулери.
Данная теория сводится к тому что, если работник считает, что его труд недооценили, то он будет сознательно снижать затрачиваемые им усилия. Справедливость оценки со стороны работодателя и со стороны сотрудника может отличаться.
В таком случае введение единицы оценки труда (нормирования), которая будет включать затрачиваемые усилия и время выполнения, сможет решить эту проблему. Помимо теории справедливости Портером – Лоулери сформулирована ещё и теория ожиданий.
Она опирается на то, что мотивация это функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения (рис. Один из наиболее значимых выводов этой теории звучит следующим образом: труд, который даёт результат, всегда ведёт к удовлетворению потребностей работника. Мотивация – это психологический процесс, побуждающий работника к активной трудовой деятельности и достижению целей. Когда у человека возникает потребность, необходимость в чём – то, появляется и стремление действовать и добиваться поставленной цели, которая может помочь в удовлетворении потребности. Мотивированный труд рассматривается как система, которая состоит из таких частей, как: потребности; труд как активный поиск себя; соотношение затрат и выгоды, которую человек извлекает из своей деятельности; эмоциональная составляющая, личные переживания в трудовом процессе; установки в поведении каждого работника, как стереотипная направленность любых психических и поведенческих проявлений; условия жизни - внутренние и внешние; идеал человека, его интерес как форма выражения потребности, обеспечивающие определённую направленность на конкретные блага.
Чтобы мотивировать труд и обеспечивать необходимый уровень трудовой активности кадровая служба предприятия должна: определять набор благ, который будет положен в основу системы мотивации работников. Данный набор должен быть представлен в виде основных потребностей и интересов работника. Блага, положенные работнику, записаны в виде льгот, преимуществ, форм поощрения и правил внутреннего трудового распорядка учреждения и закреплены в других локальных нормативно - правовых актах. Так же кадровая служба должна точно определить виды трудовой деятельности, в которых нуждается организация и которые следует мотивировать. Необходимо соотнести виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ; трудовая деятельность должна быть организована таким образом, чтобы убедить работника в возможности удовлетворения своих интересов с допустимыми для него затратами: сил и времени. Принимая на работу сотрудника, необходимо выяснить, поддаётся ли он мотивации, насколько он социализирован и какова его система норм и ценностей.
Доход сотрудника организации, в идеале, должен быть таким, чтобы покрывать все его ежедневные расходы. Сегодня во многих российских компаниях преобладает карательная система мотивации персонала. Разумеется, дисциплинарные взыскания и санкции за систематические ошибки и нарушения трудового распорядка необходимы, но нужно понимать, что деятельность организации в целом не должна держаться на «карательных» мерах, они не должны быть мотивирующим фактором, чтобы не создавать атмосферу страха и принуждения. Страх способен побуждать работника в течение короткого промежутка времени, потом он притупляется, и превращается в привычку.
За это время сотрудники уже научились оправдываться, хитрить, искать предлоги или обманывать руководителя. Страх препятствует творческому началу, поиску нестандартных решений, нужному и разумному риску.
Соответственно со временем креативные и творческие сотрудники уходят из такой компании. Ещё более отрицательный результат даёт отсутствие у работников информации о мотивирующих факторах. Каждый сотрудник должен знать на какое поощрение со стороны руководства он может рассчитывать. Иначе, даже хорошо разработанная система не будет эффективна.
Если в организации приняты конкретные формы мотивации, то не стоит отменять их без веской причины. Если всё же приходится это делать, в связи с финансовыми трудностями организации, то необходимо убедить персонал в том, что это дело исключительной важности и такие меры приняты вынужденно.
В противном случае в организации может возникнуть конфликтная ситуация, которая спровоцирует уход работников. Стимул очень часто определяют через воздействие на человека со стороны с той целью, чтобы побудить его к эффективной деятельности.
В стимуле можно увидеть некий дуализм, который заключается в том, что с одной стороны стимул используется начальством для достижения целей организации, а с другой стороны может быть необходим работникам в качестве получения дополнительных благ или их утери. В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (получение благ) и негативное стимулирование (возможность их утери). Когда стимулы проходят через человеческое сознание и обрабатываются с психологической точки зрения, они усваиваются и становятся внутренними мотивами.
Мотивы - это осознанные стимулы. Однако стимул и мотив согласуются далеко не всегда, но между ними нет «китайской стены». Это два схожих, но всё же различных способа побудить работника к деятельности. Поэтому стимулирование направлено на побуждение работников к действиям, необходимым организации, а мотивирование - на пробуждение к профессионально – личностному развитию.
На практике действительно необходимо верное и пропорциональное смешение стимулирования и мотивирования. В нашей стране, например, существует тип вознаграждений за год - это тринадцатая зарплата, вознаграждение за выслугу лет и т.д. Есть также льготы и компенсации, которые теоретически не связаны с результатами труда, дополнительные отпуска, служебные автомобили, которые предоставляются более квалифицированным и востребованным работникам, ещё премии и другие выплаты, связанные с уходом работника на пенсию или его увольнением. Это так называемые «золотые парашюты», предназначенные для опытных и статусных управляющих, включающие в себя оклад, премии, компенсации, обязательные пенсионные выплаты и другое. Такие выплаты, как правило, подчёркивает престиж и высокий уровень значимости и успеха работника. Социально – бытовая группа нематериального вознаграждения создаётся специально для того, чтобы помочь персоналу в решении его бытовых насущных вопросов с целью перенаправить его усилия в производственное русло.
Однако важнейшей функцией этой группы является открытая демонстрация того, как предприятие заботится о своих работниках. Социально – бытовую группу стимулов разрабатывает HR – служба, которая создаёт их наряду с финансовым планом организации, увязывая туда расхода на покрытие бытовых нужд работников и закладывая эти расходу в производственную смету. Именно поэтому роль HR – менеджера является ключевой, так как именно он разрабатывает эти самые механизмы стимулирования, призванные удовлетворить социально – бытовые потребности работника в полной мере.
К организационному стимулированию также можно отнести перестановки кадров и ротацию. Значительное число кадровых перестановок, связанных с повышением для 'перемещаемого' сотрудника (в его глазах) выглядит ничуть не менее значимо, чем повышение или достижение профессионального роста. Скорее всего, это тесно связано с потребностями в признании, риске, и возможно даже в самореализации. С ротацией следует быть осторожнее, она может влиять на работника позитивного (удовлетворяя вышеперечисленные потребности), а может порождать коллективную безответственность. Творческое стимулирование основано на потребностях работника в самовыражении, самореализации, саморазвитии.
Как человек сможет самореализоваться зависит от того, какое он получил образование и каков его профессиональный уровень. Соответственно и стимулировать такого работника будет только творческий труд. Творчество предполагает самостоятельный выбор работником способа решения поставленной перед ним задачи.
Мотивация И Стимулирование
Он получает удовлетворение от процесса и результата труда, проявляет свои творческие способности и самовыражается. Чем выше уровень сложности и шире творческие полномочия, тем более удовлетворённым чувствует себя работник, справляясь с очередной задачей и проявляя в полной мере свои способности. Недостаток свободного времени очень сильно сказывается на работнике. Работая в подобных условиях, они выглядят усталыми, в последствии эта усталость перерастает в хроническую. Внимание работника становится расфокусированным и появляются симптомы стрессовых расстройств из – за невозможности заниматься чем – то помимо работы.
Стимулирование работника свободным временем должно формировать идеальный вариант соотношения работы и досуга, на котором бы человек мог заниматься своими делами или просто отдыхать, понимая, что есть рабочее время, а есть время отдыха и они сбалансированы так, как ему комфортно. Если у работника ощутимая нехватка свободного времени, то он будет всячески отлынивать от работы, искать повод прогулять и тем самым снижать собственную и общую производительность труда.
Доступность информации это один из важнейших факторов стимулирования персонала. Вполне объяснимо, что закрытость информации от работников, не возможность её публичного обсуждения снижает эффективность труда и сеет сомнения в душе работника. Недаром говорят, что нет ничего хуже неопределённости. Человек пытается всегда быть в курсе событий и знать, что происходит не только в жизни общества, но и в его трудовом коллективе. Если информация недоступна для работника, то это порождает нездоровую атмосферу на предприятии и снижает уровень доверия к нему. При этом моральное стимулирование наиболее оптимальный и распространённый вариант.
Главным инструментом в случае использования такого вида стимулирования являются показатели, которые, так или иначе, выражают «общественный престиж» работника, его статус в компании. Такой метод известен давно и широко применяется в силу практичности и наименьшей затратности.
В самый ранний период становления российской экономики на предприятиях разного типа использовались различные другие методы стимулирования работников, в основным материальные, а к моральным относились с некоторым пренебрежением и недоверием, так как не видели в них никакого толка. Однако с развитием экономики и продвижением русских компаний вперёд механизмы морального стимулирования стали использоваться всё чаще и приносили пользу. Довольно много времени прошло с того момента, как о них заговорили всерьёз. По мнению Ефремова поощрять работника стоит не только за его трудовые достижения, но и за общественные заслуги. Сюда входят стремление повысить квалификацию, участие в жизни общества, спортивные заслуги, ну и, конечно же, трудовые. Чтобы оказать воздействие на работника и простимулировать его материально, совсем не нужно изобретать что – то новое, достаточно использовать то, что уже придумано, и с умом применить это к своей организации.
Подручных способов в каждой огранизации огромное множество: грамоты, благодарственные письма, фотографии на досках почета, присвоение званий, объявление благодарности в приказе. В кризисные для экономики времена работодателям стоит особенно внимательно подойти к решению этой проблемы и научиться использовать моральные стимулы эффективно и разумно. Ведь именно они стану необходимыми, а порой и незаменимыми средствами повышения эффективности труда. Система морального стимулирования, которая существует в БИНБАНКе, помогает созидать и поддерживать корпоративный дух. С помощью такой политики в области стимулирования персонала каждый работник ощущает себя не просто «винтиком большой машины», а личностью востребованной и необходимой. Конечно, система, которая существует в БИНБАНКе, не идеал, и возможно на неё не нужно ровняться, а нужно изобретать свою.
Однако банк весьма компетентен в этом вопросе и имеет опыт, о котором возможно стоит рассказать. Главный документ, который регламентирует систему морального стимулирования в Банке – это утвержденное Правлением «Положение о моральном поощрении сотрудников ОАО «БИНБАНК». Разработано оно Департаментом персонала и корпоративного развития в 2004 году, документ с того момент получил ряд важных поправок. При доработке Положения учитывались мнения работников Банка, которые высказывали свои объективные замечания и предложения. Последняя редакция была принята летом 2008 года, но она тоже была не идеальна, и планировалось дальнейшее её усовершенствование. Опираясь на этот документ банк поощряет своих сотрудников за высокий профессионализм и личный вклад в развитие бизнеса, выполнение и перевыполнение планов, а также за активное участие в новых разработках и жизни коллектива. Работник объявляется благодарность или вручается почетная грамота, что является старым, но проверенным и действенным видом поощрения.
Зачастую не менее приятным, чем ценные подарки (БИНБАНК поощряет ими своих самых крупных и замечательных специалистов). Среди множества моральных бонусов есть такие как: вручение Благодарственного письма Правления Банка, присвоение званий: «Лучший по профессии», «Лучший сотрудник Банка», «Почетный сотрудник Банка». Естественно, каждая награда имеет свой статус, зафиксированный в Положении.
Свои предложения о поощрении сотрудников или поправки уже существующих вносят члены Правления, руководители самостоятельных структурных подразделений путём служебной записки, согласованной с курирующим членом Правления. Для представления к званиям «Лучший по профессии» и «Лучший сотрудник Банка» в предусмотренном порядке заполняются специальные Наградные листы. Все заявки направляются в Департамент персонала и корпоративного развития. Департамент готовит проекты приказов и решений о награждении и выносит их на рассмотрение в определённый орган управления. Департамент также несёт ответственность за организацию торжественных мероприятий по вручению наград и за учет награжденных. Награждение почетным званием «Лучшего по профессии» проводится среди основных профессиональных групп. По традиции ко дню рождения Банка (1 ноября) подводятся итоги работы за год, и осуществляется награждение отличившихся сотрудников.
Для рассмотрения, предоставленного в этот период числа наградных листов и служебных записок о вознаграждении, решением Правления создается специальная Экспертная комиссия. В эту комиссию входят наиболее авторитетные работники и руководители подразделений, которые представляют все основные направления работы и профессиональные группы. Свои выводы члены комиссии предоставляют Правлению, а то в свою очередь, принимает окончательное решение. Вознаграждения (исключая объявления благодарности) вручает Президент и/или Председатель совета директоров Банка. Положением предусмотрено, что некоторые моральные поощрения могут иметь и материальную составляющую. Например, каждое почетное звание в банке имеет довольно весомое подкрепление в виде значка с корпоративной символикой из драгоценного металла и материальной премии. Понятно, что в период кризиса корпоративные значки можно изготовить из недорогих металлов, а сумму материального вознаграждения уменьшить или совсем исключить из перечня.
Так, на период кризиса можно отказаться от награждения ценными подарками, отложив это до лучших времён. Отложить на завтра нельзя лишь внимательное отношение к своим сотрудникам. В рамках системы стимулирования оно необходимо. Что касается обучения лучших из лучших за счет финансов компании - это форма поощрения, опираясь на Положение, не имеет массового характера, следовательно, осуществляется путём небольших затрат. В конце концов, обучение можно перенести на другой срок.
Интересно, что чувство удовлетворения от своей работы для большого числа работников является не просто стимулом, а настоящим адреналином. Творческие соревнования, конкурсы, за которые полагается благодарность от организации и коллективное признание позволяет повысить чувство сопричастности человека с организацией, в которой он трудится. Добиваясь этой цели, Банк учредил коллективные номинации и награды. Так, стимулируя рост продаж в 2007-2008 годах, опираясь на результаты ежеквартальной работы Комитет по развитию бизнеса Банка, определил лучшие подразделения сети продаж (дополнительные офисы, представительства и филиалы) по темпам увеличения прироста пассивных, активных и комиссионных продуктов оптового или розничного бизнеса на каждого сотрудника.
Подразделения-победители были награждены Президентом Банка и получили особенные дипломы и переходящие кубки. Награждение было проведено на ежеквартальном совещании руководителей региональных подразделений Банка. Подведенные итоги конкурса смогли подтвердить, что он правда подтолкнул работников сети продаж к максимально результативной работе. Дух соревновательной борьбы помог справиться с воздействием внешних негативных факторов и продолжить эффективно трудиться, несмотря на все события, происходящие на рынке.
Кроме этого, в конце каждого года Правление, подводит итоги труда, выделяет самое лучшее подразделение Центрального офиса и самое лучшее подразделение сети продаж Банка (по приросту прибыли на каждого работника). Также определяется победитель в номинации «За лучший старт» (награждается подразделение сети продаж, которое было создано в отчетном году и которое добилось максимальных результатов).
«Трудоголизм» не является тем, что помогает работнику получить удовлетворение от проделанной работы, это лишь ещё одна форма зависимости, как курение. И как любая другая зависимость она привносит некое неудобство в повседневную жизнь, ощущение постоянного дискомфорта. Тругодолики в БИНБАНКе, конечно, могут выступать в роли любимчиков начальников, но это не набьёт их карман, а скорее подкинет ещё работы.
Вообще, банк старается не выделять любимых и не любимых сотрудников. Каждый одинаково ценен и каждый имеет право получать удовлетворение от проделанной работы.
Не нужно позволять работникам унывать из – за того, что их работа не соответствует тому идеалу, который они себе придумали. Это не принесёт им ничего кроме разочарования. Главная задача любой работы состоит в том, чтобы сотрудник мог получать средства к существованию, общественное признание и социальные блага. Исходя из этого, можно уже получать некое удовлетворение. Для того, чтобы свести к минимуму получаемую от такой работы усталость необходимо сбалансировать график сотрудников, чтобы отдых был достаточным и регулярным. Нужно, чтобы отпуск был предоставлен вовремя, именно в тот период времени, когда работник в нём больше всего нуждается.
Возможно, отпуск будет разделён надвое, но он позволит отдохнуть работнику хоть немного и успеть заскучать без своей работы. Так же очень важно, чтобы работник понимал, что ненужно резко менять свою постоянную, приносящую доход работу на своё хобби.
Банк позволяет работникам заниматься своими хобби после работы, создавая своего рода «кружки», в которых люди делятся по интересам и совмещают приятное с полезным. Так же устраиваются различные соревнования и игры, в которых каждый сотрудник может проявить себя именно в том деле, которое ему интересно. Конечно же, такой расклад отнимает довольно много времени, но и создаёт комфортные условия для сотрудников, позволяя им развиваться и проводить больше времени на работе, но с пользой для них по их собственному желанию. Это существенно меняет их отношение к работе и к организации, в которой они трудятся в лучшую сторону. Задача хорошего и дальновидного руководителя радоваться достижениям своих сотрудников и поощрять их, тогда они будут получать удовольствие от работы, и выкладываться на все сто процентов. Сообразно со всем вышесказанным, можно сделать вывод о том, что чувство удовлетворения собственной работой является немаловажным мотивирующим фактором, который воздействует на работника и позволяет ему ощущать себя частью организации, нужной и важной её частью. С помощью такого подхода к сотрудникам и с помощью повышения качества условий труда и увеличения времени отдыха даже без материальных вложений можно получить желаемый результат в виде повышения эффективности труда за счёт усилий каждого конкретного работника, которому руководитель должен создать все условия, побуждающие его к действию.
Работникам банка могут быть предоставлены дополнительные выходные, сокращена длительность рабочего дня за высокую производительность труда, установлен гибкий график работы, предоставлен отпуск в удобное для него время. При этом механизм стимулирования БИНБАНКа работает как по индивидуальным, так и по коллективным результатам. Оно может быть общим — для всех работников, идеальным — для тех, кто уже достиг определенных результатов, соревновательным — для лучших работников.
В общем, оно осуществляется через регулирование времени занятости работника на работе. Стимулирование свободным временем наиболее эффективно проявляет себя на промышленных предприятиях, в профессии и на рабочем месте с конкретным индивидуальным планированием работы в кратковременной перспективе (день, неделя, месяц). В банковских организациях этот механизм стимулирования особо широкого распространения пока не нашел.
В практике БИНБАНКа он используется время от времени и частично. Так, в некоторых случаях нескольким сотрудникам по их просьбе изменили график работы — на 1-1,5 часа «сдвинули» время начала и окончания рабочего дня.
Может быть, тогда сотрудники смогут найти минутку, чтобы уделить внимание новостям компании. Большое количество организаций за последние годы создавало и успешно развивало корпоративные средства массовой информации (если, конечно, трудовые коллективы можно считать массами). Распространение СМИ принимает широкие масштабы— корпоративные газеты, журналы, радио и даже телестудии, интернет-порталы. Но кризис может коснуться и этой формы деятельности и тогда многие корпоративные СМИ, которые появились совсем недавно будут закрываться потому что на них попросту не хватит средств. Хотя их роль именно в кризисный период может быть ещё выше и значимее. Как известно, хаос зарождается в информационном отсутствии.
Работники в такие тяжёлые времена должны знать, что происходит в организации, какие меры предприняты, какие вакансии открыты, будет сокращение штата сотрудников и т.д. Никогда не стоит забывать про особо значимость информации. Быть информированным, значить иметь стимул к деятельности и трудиться активнее и старательнее. Наверное, именно поэтому были так популярны радиопередачи «Беседы у Камина» Франклина Рузвельта. Американский президент показывал американцам, что всё это он переживает вместе с ним и поддерживал их во времена Великой депрессии, делясь информацией о том, что сделано, а что нет.
Нематериальная Мотивация Персонала Курсовая
В современном мире необходимы публикации, в которых бы рассказывалось, как сохранить средства в условиях кризиса. В таких условиях работа корпоративных средств информации должна быть направлена на оказание психологической помощи, удержание сотрудников от панических настроений и т. И, конечно же, корпоративные СМИ — это передатчик распространения профессионального опыта, средство нематериального стимулирования работников. Журнал и интернет-портал БИНБАНКа постоянно рассказывают читателям-работникам о лучших людях структур, акцентируют внимание на тех, кто удостоен почетных званий.
Для этого работают специальные рубрики: «Почетные сотрудники», «Персона», «Представляем руководителя», «Наши люди». В разделах «Коллективы», «Наши победители» говорится о банковских подразделениях, признанных лучшими по итогам работы за год или квартал, победивших в корпоративных соревнованиях. Тут нужно сказать, что соревнование «Золотой портфель» стало столь действенным и результативным, спровоцировало такой большой отклик в региональных подразделениях в большинстве случаев благодаря информационной поддержке корпоративного интернет-портала. Результаты соревнования, представления победителей и проникновенные рассказы участников соревнования опубликованы в корпоративном журнале.
Нематериальное Стимулирование Персонала Реферат
Возможность быть презентованными в корпоративных СМИ, рассказать о себе, поделиться профессиональными и личностными достижениями воспринимается большинством сотрудников как честь, выражение общественного признания и повышение собственного престижа. В общем, корпоративная «четвертая власть» - реальное средство нематериального стимулирования работников. Минус всего один - большие затраты.
Стимулирование Это
Однако опыт БИНБАНКа показал, что подготовленные с профессиональной точки зрения корпоративные СМИ приносят компании довольно большую пользу. Даже в условиях серьёзной и целенаправленной экономии средств можно найти способ, источник для их существования и развития. Например, сделать газету не бумажной, а электронной, что действительно намного сократит расходы, но и сохранит существование СМИ, уменьшить тираж или количество страниц издаваемого журнала и т. Но окончательно отказываться от функционирования корпоративных СМИ, ни в коем случае нельзя, пока копания дышит, питается, растёт и развивается.
Нематериальное Стимулирование Персонала Курсовая
Конечно, такой способ, который был представлен здесь, не исчерпывает различных других видов нематериального стимулирования работника и не претендует на роль эталонного. Здесь шла речь о самых менее затратных способах такого стимулирования (кроме СМИ). Однако соблюдение даже таких простых мер будет способствовать трудовой мотивации персонала, удержанию в компании квалифицированных, опытных и грамотных специалистов и сохранению нормального психологического климата в трудовом коллективе, поможет достойно и с незначительными финансовыми потерями переживать даже непростые кризисные времена. Как ни странно, но кризис это не только своего рода проверка профессионализма компании и конкретно взятого человека, но и новые возможности. Когда в организации всё проходит гладко и слаженно, то показать себя и проявить свои возможно целиком и полностью не удаётся, потому что на долю предприятия не выпадает испытания, а кризис это отличный способ показать чего стоит каждый как специалист и на что он способен. Помочь работникам самовыражаться, удовлетворять свои потребности, не только физиологические, но и духовные, стимулировать их деятельность – это цель современного, развивающегося во всех отношениях работодателя. Достижение ее невозможно не разработав систему нематериального стимулирования и мотивация.
При этом, конечно же, не стоит говорить о том, что нужно совсем отказаться от привычных материальных стимулов, которые тоже оказывают на работника весьма сильно воздействие, нужно уметь сочетать различные варианты и постоянно искать что – то новое, не стоять на месте.